Innovation, croissance et performance

Pour moi, grandir aux Îles, c’était un sens de communauté et de soutien les uns envers les autres. C’est une collectivité centrée sur l’entraide, la franchise et l’honnêteté. Un sentiment de sécurité aussi : tu peux jouer dans la rue, aller chez le voisin… Mes parents disaient à la blague : « Tu peux laisser tes clés dans ta voiture comme ça, tu sais où elles sont… ». Évidemment, les jeunes ont le goût d’explorer en grandissant, alors il faut aller ailleurs. C’est ce que j’ai fait en poursuivant mes études universitaires à Québec et à Sherbrooke, et ensuite, en voyageant un peu partout à travers le pays, de Vancouver où j’ai habité durant plusieurs années, à Ottawa, Toronto, Montréal, pour retourner à Toronto au début des années 2000, où j’ai passé une bonne partie de ma carrière. C’est là où j’ai développé mes connaissances en gestion de fonds et en création de produits pour des investisseurs de détail et institutionnels.

J’ai beaucoup appris au sein de grandes équipes d’investissement et évolué dans un contexte global de recherche et de rencontres de gestionnaires mondiaux, de discussions de stratégies sophistiquées et de gammes de placements très diversifiées. Ça m’a permis de cultiver un réseau de contacts et de connaissances d’affaires répartis sur cinq continents. Ma récente expérience à l’Association médicale canadienne (AMC), où mon implication était au niveau institutionnel, m’a permis d’aller plus loin dans les modèles de gestion et dans nos idées d’investissement.

Chez BMO Fonds d’investissement, dans les années 2000, j’ai entrepris ma première recherche majeure et autonome d’un gestionnaire externe pour un nouveau fonds de placement et vingt ans plus tard, ce fonds existe toujours et il est géré avec la même stratégie et par le même gestionnaire! Le fait d’avoir pu mettre en place un produit qui est toujours en demande et qui répond toujours aux besoins des clients est une grande source de satisfaction pour moi.

En 2008, chez BMO Nesbitt Burns, j’ai dû créer une équipe de toutes pièces, refaire le processus d’évaluation et de recherche de gestionnaires, et communiquer aux courtiers nos meilleures idées d’investissement. Ce qui me rend heureux de cette période, c’est que les gens que j’ai engagés sont soit toujours là, dans la même équipe élargie dirigée par une des personnes que j’ai recrutées, soit toujours actifs dans l’industrie, à des échelons supérieurs.

Chez Placements NEI, j’ai structuré l’équipe de façon à améliorer les processus relatifs à la création de produits et à la gestion des portefeuilles, incluant l’investissement responsable, un produit dont NEI était alors un leader en termes d’actifs au Canada. Nous avons mis sur pied des produits de gestion tactique capables de réagir aux conditions changeantes des marchés. De 2011 à 2019, mon équipe et moi avons activement géré ces produits pour le bénéfice des clients et j’ai participé à la croissance d’une entreprise dont l’actif de 3,5 G$ avait plus que doublé à mon départ. J’y vois plusieurs similitudes avec l’évolution que connaît actuellement fdp.

Le contact avec fdp s’est rapidement avéré une expérience concluante. J’avais envie de me rapprocher des clients particuliers et, en me renseignant sur la firme fdp, sur ses exigences en termes de compétences et sur ses défis, tout ou presque correspondait à mes expériences passées en gestion, en développement de produits, en investissement responsable et aussi, à ma capacité de mettre en place des processus solides, de qualité mondiale, mais avec une vision centrée sur la proximité avec des clients individuels. Les valeurs de fdp me rejoignent beaucoup et en plus, j’avais envie de revenir au Québec.

Selon moi, fdp a la taille idéale pour réaliser ses objectifs : les ressources sont adéquates et nous avons la capacité de mettre en place des solutions personnalisées avec beaucoup d’agilité.

J’aime avoir une vue d’ensemble des processus et, chez fdp, cet objectif est non seulement très stimulant, mais aussi facile à concrétiser parce que le client est au centre de toutes nos actions. Notre client, c’est également notre actionnaire qui représente les intérêts de ses membres, ce qui permet un alignement et une vision très claire de nos objectifs.

Cet alignement d’intérêts s’exprime dans toutes nos décisions et dicte tous nos choix parce que nous devons offrir à nos clients les meilleures solutions, et non maximiser uniquement la profitabilité de la firme ou avoir la dernière innovation pour suivre les tendances à tout prix. Il faut toujours se poser des questions : est-ce utile à nos clients? Offrons-nous une bonne valeur pour ce que ça coûte?

J’essaie toujours de comprendre les motivations de nos clients pour en tenir compte dans nos décisions d’investissement. Je suis une personne de terrain, je n’en ai pas parlé beaucoup, mais en tout début de carrière, j’ai occupé des postes où j’étais en relation directe et quotidienne avec les clients. J’aime ce contact spontané chaque fois qu’il est possible et aussi, celui avec les équipes qui sont en relation continue avec les clients. Ça permet de se poser les bonnes questions : ce que nous créons pour nos clients fonctionne-t-il à leur satisfaction? Nos produits sont-ils appréciés? Et si oui, pourquoi?

L’équipe, c’est la priorité dans le processus d’investissement interne ou externe. Durant ma carrière, j’ai rencontré des centaines et même, des milliers de gestionnaires de portefeuille mondiaux dans toutes les classes d’actifs. Et chaque fois, je reviens avec les mêmes questions : quelle est votre expérience? Décrivez-moi votre équipe. Comment travaillez-vous ensemble, qui prend les décisions?

Je veux comprendre ce fonctionnement parce que, pour moi, une équipe doit être plus que la somme de ses individus. Elle doit fonctionner indépendamment de chacun et être basée sur la confiance. C’est cette confiance qui permet aux gens de travailler efficacement ensemble et qui favorise des réalisations qui, individuellement, seraient impossibles. La confiance permet aussi d’éviter les erreurs, parce qu’en investissement, on est souvent confronté à des problèmes. En encourageant les membres de l’équipe à exprimer leur point de vue et à remettre en question certaines positions qui pourraient être extrêmes, ou encore à signaler des changements, de nouveaux éléments, on peut résoudre les situations beaucoup plus facilement.

Dans le domaine de l’investissement, l’innovation et le changement sont naturels. La stabilité sans changements est impossible parce que les marchés sont toujours en mouvement, même en termes des différents produits d’investissement. Prenez les placements privés, par exemple, qui sont de plus en plus disponibles aux clients de détail et qui apportent une valeur ajoutée. Ou encore les produits structurés plus complexes qui utilisent des produits dérivés et qui peuvent créer des opportunités d’investissement intéressantes. Ça n’existait pas, il y a une dizaine d’années.

Il faut apprendre à suivre cette évolution et même, à être enthousiaste face à ses possibilités, tout en évaluant de façon éclairée ce qui peut être une tendance brève et dangereuse, par rapport à une thématique d’investissement qui va durer dans le temps, avec un potentiel de rendement intéressant. Différencier les deux exige beaucoup d’expérience et de retenue, parce que la tendance est d’aller vers le nouveau produit excitant.

Il y a vingt ans, on ne parlait presque pas d’investissement responsable, c’était un produit spécialisé qui relevait plutôt d’un domaine d’activisme dans lequel on cherchait à éviter certains secteurs considérés inappropriés ou peu désirables. Ces notions sont toujours présentes, mais on a réalisé qu’il y a une certaine limite de ce côté-là. Aujourd’hui, ce n’est plus une spécialité, c’est intégré dans les bonnes pratiques d’investissement.

La perception a changé avec le temps parce que l’investissement responsable est bien plus qu’une thématique. Oui, certaines entreprises travaillent dans des secteurs qui ne produisent aucun bénéfice social, comme le tabac par exemple. Mais si on pense à un de nos grands défis actuels, la transition énergique, ma pensée stratégique me dit que nous devons nous impliquer dans le débat et être des acteurs de changement.

Promouvoir le changement, ça veut dire travailler avec plusieurs investisseurs institutionnels pour encourager les entreprises à adopter des mesures appropriées qui tiennent compte des changements climatiques, par exemple, et à se bâtir un plan d’action face à cette situation, pour maintenir ou modifier leur modèle d’affaires, si nécessaire.

Absolument. Plusieurs études ont été faites sur ce qui n’a pas marché ou ce qui aurait dû marcher pour protéger les actifs durant les dernières crises et ces considérations ont provoqué des développements très importants dans la construction de portefeuilles plus résilients durant les périodes de stress. Ça signifie construire des portefeuilles qui réagissent bien, donc qui peuvent surpasser le marché durant les périodes de baisse. Il est alors essentiel de reculer le moins possible et de réduire la fréquence et la quantité des pertes parce qu’elles déstabilisent nos clients. Nos portefeuilles doivent aussi être très compétitifs durant les périodes de hausse.

Effectivement, et aussi à la gestion des émotions des clients. Chez fdp, les conseillers et les gestionnaires de portefeuille comprennent les objectifs des clients et peuvent les rassurer parce que ces objectifs sont intégrés dans la construction des portefeuilles. On s’assure de minimiser les risques pour garder nos clients sur la route du succès. Ce que j’entends par là, c’est que nous voulons qu’ils puissent passer à travers les périodes difficiles de façon confortable, et qu’ils profitent d’un rendement très intéressant durant les périodes plus fastes. Avec cette approche, nous voulons battre les marchés, bien sûr, mais surtout garder la confiance de nos clients. Nous ne cherchons pas à générer une satisfaction basée seulement sur le bon coup du moment en placement : nous voulons donner à nos clients des portefeuilles solides, investis dans des entreprises de croissance et de valeur, bien diversifiés et qui auront du succès dans la durée.

J’ai une approche positive face à l’avenir et je crois qu’on sous-estime notre capacité d’innover et d’adapter nos processus au cours des dix ou vingt prochaines années. Je ne dis pas que ça va être facile, mais je crois que notre société a la capacité de s’adapter et de continuer à croître et à prospérer, même en considérant les défis futurs. Je pense que nous pouvons trouver les moyens de continuer à aller de l’avant.

D’ailleurs, à cause des enjeux que nous connaissons, certaines entreprises seront appelées à connaître une croissance importante et à devenir des leaders dans de nouveaux domaines, donc, des investissements profitables. De nombreuses opportunités vont se présenter. Ce qu’il faut, c’est travailler avec des spécialistes pour évaluer quelles seront ces technologies et ces secteurs prometteurs et qui en seront les leaders, ce qui créera d’excellentes opportunités d’investissement pour nos clients.